Οικογενειακές επιχειρήσεις: Η διαδοχή δεν ξεκινά με την αποχώρηση

Στις οικογενειακές επιχειρήσεις, η συνέχεια απαιτεί έγκαιρες αποφάσεις για την ιδιοκτησία, τη διοίκηση και τους ρόλους – πριν η μετάβαση γίνει επείγουσα

γράφει η Ευτυχία Κασσελάκη, Εταίρος, Επικεφαλής Organization, Change and People Consulting και Επικεφαλής του τομέα EY Private στην Ελλάδα, EY Ελλάδος

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις γνωρίζουν ότι η μετάβαση στην επόμενη γενιά θα καθορίσει το μέλλον τους. Ωστόσο, η αναγνώριση της σημασίας της διαδοχής δεν συνοδεύεται πάντοτε από αντίστοιχη προετοιμασία. Όσο η συζήτηση παραμένει άτυπη ή μετατίθεται για αργότερα, περιορίζονται οι διαθέσιμες επιλογές και αυξάνεται ο κίνδυνος οι κρίσιμες αποφάσεις να ληφθούν υπό πίεση.

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις αποτελούν το 59% του ελληνικού δείγματος της έρευνας της EY Ελλάδος, EY Entrepreneurship Barometer Ελλάδα 2026: 99 από τους 167 επιχειρηματίες που συμμετείχαν στην έρευνα δηλώνουν ότι εκπροσωπούν μία οικογενειακή εταιρεία. Η εικόνα που προκύπτει είναι χαρακτηριστική. Το 45% θεωρούν τον σχεδιασμό της διαδοχής και τη μετάβαση στην επόμενη γενιά ως τη σημαντικότερη πρόκληση που αντιμετωπίζουν. Παρ’ όλα αυτά, ένας στους τρεις δεν έχει ασχοληθεί ακόμη με το θέμα, ενώ ένα επιπλέον 16% το συζητούν μόνο ανεπίσημα μέσα στην οικογένεια. Επίσημο σχέδιο διαδοχής διαθέτουν τρεις στις 10 (31%) και, μόλις το 3% έχουν αναθέσει τον σχεδιασμό σε εξωτερικούς συμβούλους. Ακόμη, 16% δηλώνουν ότι δεν γνωρίζουν ή δεν απάντησαν πώς αντιμετωπίζεται το ζήτημα στην επιχείρησή τους.

Η απόσταση ανάμεσα στην επίγνωση και στην προετοιμασία παραμένει μεγάλη. Και, σε σχέση με το 2025, δεν φαίνεται να έχει περιοριστεί. Τότε, το 19% δήλωναν ότι δεν είχαν ασχοληθεί με τον σχεδιασμό, με 37% να σημειώνουν ότι πραγματοποιούσαν ανεπίσημες συζητήσεις, ενώ μόλις 32% διέθεταν επίσημο σχέδιο.

Τα ποσοστά δεν επιτρέπουν μία μόνο ερμηνεία. Δείχνουν, όμως, ότι η διαδοχή εξακολουθεί να αντιμετωπίζεται συχνά ως μελλοντικό οικογενειακό ζήτημα και όχι ως τρέχουσα επιχειρηματική διαδικασία.

Ο σχεδιασμός χρειάζεται χρόνο

Η διαδοχή συνδέεται, συνήθως, με τη στιγμή κατά την οποία ο ιδρυτής ή ο σημερινός επικεφαλής θα αποφασίσει να αποχωρήσει. Στην πράξη, όμως, η προετοιμασία πρέπει να έχει αρχίσει πολύ νωρίτερα.

Η επιλογή του προσώπου που θα αναλάβει την επόμενη μέρα, αποτελεί μόνο ένα μέρος της διαδικασίας. Πρέπει να εξεταστεί αν η επόμενη γενιά θέλει να συμμετάσχει, αν διαθέτει την κατάλληλη εμπειρία και πώς θα αναλάβει σταδιακά πραγματικές αρμοδιότητες. Χρειάζεται, επίσης, να αποσαφηνιστεί ο μελλοντικός ρόλος του σημερινού ηγέτη, ώστε η μετάβαση να μη δημιουργήσει δύο παράλληλα κέντρα αποφάσεων.

Ένα σχέδιο διαδοχής περιλαμβάνει κριτήρια, χρονοδιάγραμμα, ενδιάμεσα στάδια και εναλλακτικά σενάρια. Πρέπει να καλύπτει, τόσο την προγραμματισμένη μετάβαση, όσο και το ενδεχόμενο ενός απρόβλεπτου γεγονότος που θα απαιτούσε άμεση αλλαγή ηγεσίας. Το ζήτημα αποκτά μεγαλύτερη σημασία επειδή πολλοί επιχειρηματίες τοποθετούν την αποχώρησή τους χρονικά αρκετά μακριά. Ενδεικτικά, το 26% δηλώνουν ότι δεν σχεδιάζουν να αποχωρήσουν από την ιδιοκτησία της εταιρείας τους, ενώ ένα επιπλέον 21% τοποθετούν μια ενδεχόμενη αποχώρηση μετά την επόμενη δεκαετία.

Ο μακρύς χρονικός ορίζοντας προσφέρει χώρο για σωστή προετοιμασία. Μπορεί, όμως, να ενισχύσει και την αναβολή, ιδίως όταν η επιχείρηση εξακολουθεί να λειτουργεί αποτελεσματικά γύρω από το πρόσωπο του ιδρυτή.

Στην πράξη, η μεγαλύτερη πρόκληση της διαδοχής δεν είναι πάντοτε η ετοιμότητα του διαδόχου. Συχνά αφορά τον τρόπο με τον οποίο ο σημερινός ηγέτης μεταβιβάζει τον ρόλο, την εξουσία και την ευθύνη. Η σταδιακή αποχώρηση, η σαφής κατανομή αρμοδιοτήτων και η αποφυγή παράλληλων κέντρων αποφάσεων αποτελούν κρίσιμες προϋποθέσεις για μια ομαλή μετάβαση.

Οικογένεια, ιδιοκτησία και διοίκηση δεν είναι το ίδιο

Η διαδοχή, πέρα από τη μεταβίβαση, φέρνει στην επιφάνεια τη σχέση ανάμεσα στην οικογένεια, στην ιδιοκτησία και στη διοίκηση.

Το 42% των οικογενειακών επιχειρήσεων που συμμετείχαν στην έρευνα της EY, θεωρούν βασική πρόκληση τη διατήρηση της ισορροπίας ανάμεσα στις ανάγκες της οικογένειας και στις ανάγκες της εταιρείας. Το 29% προβληματίζονται, ωστόσο, από οικογενειακές συγκρούσεις που επηρεάζουν τη λειτουργία της επιχείρησης, ενώ η διαφύλαξη της οικογενειακής φήμης απασχολεί το 27% των ερωτηθέντων. Παράλληλα, το 23% προβληματίζονται από ζητήματα διακυβέρνησης, όπως ο καθορισμός των ηγετικών ρόλων και των αρμοδιοτήτων λήψης αποφάσεων.

Στην πρώτη γενιά, ιδιοκτησία, διοίκηση και οικογενειακή ηγεσία συγκεντρώνονται συχνά στο ίδιο πρόσωπο. Στις επόμενες γενιές, οι περιπτώσεις τέτοιου είδους συνολικού ελέγχου γίνονται σπανιότερες.

Ένα μέλος της οικογένειας μπορεί να είναι μέτοχος χωρίς να εργάζεται στην επιχείρηση. Ένα άλλο μπορεί να διαθέτει εκτελεστικό ρόλο χωρίς να είναι κατάλληλο να αναλάβει τη συνολική διοίκηση. Παράλληλα, ένα εξωτερικό στέλεχος μπορεί να διοικεί την εταιρεία, ενώ η οικογένεια διατηρεί τον ιδιοκτησιακό έλεγχο και τη στρατηγική εποπτεία.

Η σαφής διάκριση των ρόλων δεν αποδυναμώνει τον οικογενειακό χαρακτήρα. Περιορίζει τις επικαλύψεις, τις προσωπικές αντιπαραθέσεις και την πίεση να συγκεντρώσει ο επόμενος ηγέτης όλες τις ιδιότητες του ιδρυτή.

Οι πιο επιτυχημένες οικογενειακές επιχειρήσεις διεθνώς δεν αντιμετωπίζουν τη διαδοχή ως απόφαση προσώπου, αλλά ως διαδικασία εταιρικής διακυβέρνησης. Το ζητούμενο δεν είναι μόνο ποιος θα αναλάβει την ηγεσία, αλλά με ποιο πλαίσιο θα λαμβάνονται οι αποφάσεις, πώς θα συνυπάρχουν οι μέτοχοι της οικογένειας και πώς θα διασφαλίζεται η συνέχεια ανεξάρτητα από τα πρόσωπα.

Η συνέχεια δεν σημαίνει υποχρεωτικά οικογενειακή μεταβίβαση

Η επιθυμία διατήρησης του ελέγχου της επιχείρησης, παραμένει ισχυρή. Το 69% θεωρούν ότι δεν είναι καθόλου πιθανό να πουλήσουν μέρος της εταιρείας τους μέσα στους επόμενους 12 μήνες (από 58% το 2025). Το 22% θεωρούν μια τέτοια κίνηση κάπως πιθανή (έναντι 33% πέρσι) και το 8% πολύ πιθανή (από 10%).

Η βραχυπρόθεσμη επιφυλακτικότητα, όμως, δεν αποκλείει διαφορετικές επιλογές για τη μελλοντική συνέχεια της επιχείρησης.

Σε ερώτηση πολλαπλών απαντήσεων, το 42% δηλώνουν ότι θα εξέταζαν την πώληση σε άλλη εταιρεία, ενώ το 40% τη μεταβίβαση μέσω οικογενειακής κληρονομιάς. Το 32% θα εξέταζαν πώληση σε επενδυτές ή fund (από 48% το 2025), το 19% εισαγωγή στο χρηματιστήριο και το 17% πώληση σε ιδιώτη. Η μικρή απόσταση ανάμεσα στην πώληση προς άλλη εταιρεία και στην οικογενειακή μεταβίβαση, έχει ενδιαφέρον. Δείχνει, ενδεχομένως, ότι η οικογενειακή διαδοχή παραμένει βασικό μοντέλο συνέχειας, αλλά δεν θεωρείται η μοναδική πιθανή λύση.

Η μεταβίβαση εκτός οικογένειας δεν αποτελεί, κατ’ ανάγκη, παραδοχή αποτυχίας. Μπορεί να είναι η πιο υπεύθυνη επιλογή όταν δεν υπάρχει διάδοχος με την κατάλληλη προετοιμασία ή όταν οι προοπτικές της επιχείρησης απαιτούν κεφάλαια, τεχνογνωσία και κλίμακα που η οικογένεια δεν μπορεί ή δεν επιθυμεί να εξασφαλίσει μόνη της.

Αντίστοιχα, το να μείνει η ιδιοκτησία στην οικογένεια δεν σημαίνει ότι η διοίκηση πρέπει υποχρεωτικά να παραμείνει σε συγγενικό πρόσωπο. Η επαγγελματική διοίκηση μπορεί να προσφέρει συνέχεια, χωρίς να αλλάξει η μετοχική σύνθεση.

Ο σωστός σχεδιασμός δεν ξεκινά από μια προειλημμένη απάντηση. Εξετάζει ποια λύση προστατεύει καλύτερα τη βιωσιμότητα της επιχείρησης, την αξία που έχει δημιουργηθεί και τις ανάγκες των μετόχων.

Η οικογενειακή περιουσία χρειάζεται κοινή κατεύθυνση

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις του δείγματος παραμένουν προσανατολισμένες στη μακροπρόθεσμη κατοχή και στην οργανική ανάπτυξη. Το 62% δίνουν προτεραιότητα στη διατήρηση και την επανεπένδυση των κερδών, επιλογή που ενισχύει την ανεξαρτησία και τη σταθερότητά τους.

Καθώς, όμως, διευρύνεται ο αριθμός των μετόχων από γενιά σε γενιά, οι οικονομικές τους προτεραιότητες μπορεί να αποκλίνουν. Κάποιοι μπορεί να επιθυμούν συνεχή επανεπένδυση, άλλοι μεγαλύτερες διανομές κερδών και άλλοι τη δυνατότητα να αποχωρήσουν από το μετοχικό κεφάλαιο.

Για αυτό, η διαδοχή δεν αφορά μόνο το ποιος θα βρίσκεται στη διοίκηση. Αφορά και το πώς θα λαμβάνονται οι αποφάσεις για επενδύσεις, μερίσματα, συμμετοχή των μελών της οικογένειας και ενδεχόμενη μεταβίβαση μετοχών. Καθώς οι οικογένειες διευρύνονται, η μετάβαση δεν αφορά μόνο την ηγεσία, αλλά και τη διαμόρφωση μιας νέας γενιάς υπεύθυνων ιδιοκτητών. Η μακροχρόνια βιωσιμότητα εξαρτάται συχνά από την ευθυγράμμιση των μετόχων γύρω από κοινές αρχές, κανόνες και προτεραιότητες, όχι μόνο από την επιλογή ενός συγκεκριμένου διευθύνοντος συμβούλου.

Η προετοιμασία της επόμενης γενιάς δεν πρέπει να περιορίζεται στην ανάπτυξη διοικητικών ικανοτήτων. Χρειάζεται να περιλαμβάνει στρατηγική σκέψη, κατανόηση του ρόλου του μετόχου, εξοικείωση με τις αρχές εταιρικής διακυβέρνησης και ικανότητα συμμετοχής σε κρίσιμες επενδυτικές αποφάσεις.

Οι επιχειρήσεις που περνούν επιτυχημένα από γενιά σε γενιά είναι εκείνες που όχι μόνο προετοίμασαν έγκαιρα τον νέο ηγέτη αλλά και που κατάφεραν να μετατρέψουν την οικογενειακή συνέχεια σε θεσμική συνέχεια. Γιατί σε ένα περιβάλλον αυξανόμενης πολυπλοκότητας, η μεγάλη πρόκληση είναι αν η επιχείρηση έχει χτίσει τις δομές, τους ρόλους και τους κανόνες που θα της επιτρέψουν να συνεχίσει να αναπτύσσεται ανεξάρτητα από το ποιος βρίσκεται κάθε φορά στην ηγεσία.